--他用四個字總結創業心得：自信、堅持。充分的自信，無條件的堅持，在堅持和自信之間尋找平衡點。這就是他創業成功的真諦。而聯合投資機制與員工合伙人機制相融，催生出社區型創業組織。“家·伙伴”就是以這種內生性經營模式作為重要基礎，并成為紅谷的核心企業文化和制勝法寶。

喜訊不斷。2014年7月27日，紅谷30家第四代形象專賣店在全國同步開業，由此刷新了紅谷單日新開店數的歷史記錄；在剛過去的十二周年店慶活動中，短短十幾天，全國終端銷售額突破一億元，創下紅谷促銷業績新記錄。創建12年來，紅谷從默默無聞躍升為本土皮具領軍品牌。目前紅谷在全國200多個城市擁有1000多家專賣店。紅谷集團董事長鄧申偉的目標是，把紅谷做成一個可傳承的品牌和事業。他說：“皮具消費市場沒有天花板。紅谷會長得很大，這只是時間早晚的問題。未來8-10年，紅谷年銷售額做到60到100億元是有可能的。”

鄧申偉的自信，源自于他對皮具業發展的胸有成竹，更來自于他久經磨礪后的閱歷沉淀。他開始站在高處重新梳理和審視紅谷的發展，用大跨度的戰略視角去思考紅谷的未來。他的能力足夠支撐得起他的事業野心。

內生性經營模式橫空出世

“紅谷從零做起，現在做到行業靠前位置，這樣的實體公司并不多。”鄧申偉越來越自信。但草根出身的他在事業發展的早期階段并非一帆風順。他深有體悟地說：“企業發展要有戰略耐力。”其實，戰略耐力更取決于企業老板本身的堅守和經營智慧。

●激蕩心靈的“家•伙伴”文化

在紅谷發展早期，鄧申偉就在琢磨如何保持團隊持續的凝聚力。2003年，他提出打造以“家•伙伴”為核心的企業文化。其中“家”代表和諧溫馨，“伙伴”代表共創共享。他說：“這切合了創業團隊以及員工的心靈訴求。”這與他的人生經歷有關。他早年就遠離親人出去打工謀生，對家的氛圍和對工友間的親情化有著強烈的向往。所以，他創辦紅谷后，就從內心深處希望把“家•伙伴”作為企業文化的基因。

鄧申偉說：“我不排除親朋好友在紅谷工作，只要思想上不家族，企業就不家族。如果從上到下按規矩做事，就不會對企業發展構成威脅。只有制度文化、物質文化、執行文化以及親情文化完美融合，才能形成既有情感又有執行力的積極向上的企業文化。”到2005年，紅谷開始從家文化延伸到用戰略、系統思考問題的企業文化。

在紅谷的經營實踐中，獨特的“家·伙伴”文化已演變為一種利益共享機制，并成為紅谷的核心企業文化和制勝法寶。但這種利益共享機制的踐行，需要老板寬廣的胸懷和高遠的視界做支撐。備受員工和合作伙伴擁戴的鄧申偉就是這樣一位老板。

以“家·伙伴”文化為核心和基礎的利益共享機制之所以在紅谷能爆發出強大的生命力，還與鄧申偉在經營實踐中布下的三步棋局密切相關：聯合投資、員工合伙和組織社區化。

●聯合投資機制穩住核心團隊

早在2004年，紅谷面臨留住骨干員工、調動基層員工積極性的難題。有一次，鄧申偉到云南考察市場，發現文山代理商的團隊十分穩定，因為代理商在年底拿出利潤，為所有員工分紅。回去后，在鄧申偉的商業潛意識中閃現出“聯合投資”概念。就是它！他感到茅塞頓開。為保險起見，他選擇了當時對紅谷來說市場基礎最好的昆明做試點。

其做法是，紅谷總部與昆明代理商、一線員工共同投資，成立一家聯合投資公司，由投資公司負責經營當地的專賣店和新店開拓，并把紅谷原來的直營店也轉入投資公司。紅谷當地的分公司則把職能轉向服務于該公司。在聯合投資公司，紅谷總部盡可能不擔任控股角色，而是讓一線員工成為其主體。聯合投資公司則把獲得的所有經營利潤到年底進行分紅。這樣，極大地提振了團隊士氣。在第一年，昆明的聯合投資公司所獲得的投資回報率就達到近60%。

昆明試點成功后，鄧申偉就將這種聯合投資模式在全公司范圍內推廣。在企業內部，紅谷支持員工、代理商等作為投資人與公司共同出資，一起創業，并由此享受投資收益。聯合投資模式在紅谷漸漸演變成一種成熟的經營機制。

●員工合伙人機制讓員工變老板

后來，鄧申偉又對聯合投資機制做了進一步的延伸和深化。其策略是，聯合投資公司的股權不再局限于屬地，而是延伸到異地，股權實施屬地和異地相結合的模式。比如，某地員工發起創辦的聯合投資公司如果在當地募集不夠資金，那么他可以通過紅谷總部去借力其他區域的聯合投資公司，以引資入股。紅谷總部也可通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，幫助員工解決創業資金。比如在山東，紅谷本來要與一位優秀的店員各出資30萬元來成立聯合投資公司，但這位員工只有3萬元，于是紅谷就低息借給他27萬元。另外，如果員工發起人缺乏營銷團隊，紅谷總部也可協調屬地或異地市場的其他優秀人才來認購入股。這樣，聯合投資機制又催生出員工合伙人機制。

合伙員工除了在公司任職所獲取的基本收入外，還可拿到年終獎金并享受股東分紅。這極大地提升了一線團隊的積極性和責任感。目前紅谷已孵化出500多位老板級員工。他們已成為紅谷事業發展的忠實伙伴。

鄧申偉一語破的：“因為員工手上資金有限，所以公司就以創業資金的方式貸款或借錢給他們，讓他們開設紅谷專賣店，甚至把公司投資的專賣店轉手給他們，這樣就讓員工變成老板。實際上，我們是在整合公司的資源。”

●社區型創業組織催生事業新平臺

與此同時，鄧申偉又把“社區基因”融入紅谷機體中，適時推出社區型創業組織。如果把紅谷集團當作一個大社區的話，那么其旗下的每家分公司、專賣店、聯合投資公司等更具化的組織則是小社區，而無數個這樣的小社區所形成的社區型創業組織又構建起紅谷這座高樓大廈。

因此，如果說聯合投資機制和員工合伙人機制是一種利益捆綁機制的話，那么社區型創業組織則是平臺化經營體系。社區型創業組織不僅讓公司與各類伙伴人實現了利益捆綁，而且在紅谷的企業經營模式中賦予其更具現代企業管理氣息的三大要素：開放、協同和共贏。它既調動起了人的積極性、主動性和能動性，使之從紅谷獲得應有的企業歸屬感，又全面提升了人的合作精神境界，使之對紅谷更具自發的責任感和使命感。目前，社區型創業組織已在四川、貴州、甘肅、山東、湖北等區域落地，累計入股的基層員工近2000人。

紅谷對社區型創業組織制定了相應的入盟和退出機制。鄧申偉說：“我們要在愛和制度兩種文化之間找到平衡點，否則，只有情感，沒有規矩，公司發展就難以長久。”

就這樣，以“家•伙伴”文化為核心，以聯合投資機制、員工合伙人機制和社區型創業組織為依托，全面整合渠道、資金、人力三大資源的內生性經營模式就在紅谷應運而生。

渠道運營厚積薄發

其實，紅谷也走過彎路。最初紅谷采取鋪貨模式，后來鄧申偉發現它弊病明顯，于是不得不將鋪貨制變革為訂貨制。接著，制定ERP、建立IT團隊、執行“定、銷、存、補、平、調、促、清、退”管理九字真經等，這一系列舉措讓紅谷逐步回歸健康的發展軌道。這樣，到2005年底，紅谷的業務有了很大起色，2006年店鋪就發展到700多家，并給紅谷帶來3億元的年銷售額。鄧申偉坦言：“我們有一段時間比較悲觀，覺得這一輩子完蛋了，不可能翻身。”不過，他挺住了，并最終跨越了這道檻。

●繪就全國店鋪選址圖譜

這是紅谷的一大獨門優勢。紅谷能把全國各城市中適合開皮具店的準確位置悉數掌握，這讓同行只能望其項背。但要繪就這樣一張新店選址的全國圖譜，并非易事。紅谷是怎樣做到的呢？

在加盟商開新店前，幾乎全國所有城市（包括四至六級城市）的主要商圈和商街上適合開店的位置，紅谷的員工都已經提前踏察過。平時，紅谷營銷中心的員工除了對單店的巡店外，還會開著車把城市的主要商圈和街區逛遍，目的是給加盟商做規劃。這樣日積月累，全國開店選址圖譜就慢慢繪就。

而十年間，鄧申偉帶領招商團隊走遍了中國的各級市場，每個城市的商業街都留下了他們的足跡。所以，隨便說到哪條商業街，他都能對街上的店鋪如數家珍，并能迅速計算出店效達到多少就能盈利。正是這種“鷹眼看市場，鐵腳走市場”及吃苦耐勞的紅谷精神，才使店鋪選址精準而有針對性。選址得當，讓紅谷的店鋪建設事半功倍。

●渠道合作模式多樣化

同時，紅谷推出了多樣化的渠道合作模式，目前主要有三種：一是單店加盟。這是紅谷渠道的基石，可以承載36億元的市場規模；二是城市代理。主要選擇沒有省級總代的城市，且發展良好的城市代理商多數會選擇向上爭取做省級總代；三是省級總代理。目前在全國已有16家。紅谷還借鑒了體育用品企業的渠道運作經驗，但渠道下沉得比他們更到位。若投資者要開設一家紅谷皮具店，除去鋪位租金和人力成本，只需投資19.5萬元，真正實現了低成本的社區創業。

過去十年在同行的步行街街鋪渠道中，紅谷是當之無愧的王者。而隨著城市綜合體等大型商業場所的興起，紅谷也在適時做調整，比如目前紅谷已與萬達、銀泰等大型城市綜合體及星美影城、金逸影院等大型連鎖機構組建聯盟，進行深入合作。下一步，紅谷將升級直營職能，以更好地服務終端。比如，試點打造總代區域市場直營模式，以項目制形式支援總代區域重點項目營運，助其終端營運能力提升。

●化解利益沖突讓O2O戰略落地

為應對互聯網沖擊，紅谷亦在實踐時下正興的O2O模式。今年的目標是，電商銷量占總銷量的8%。為此，紅谷專門成立了電商公司。鄧申偉說：“到2014年底，紅谷將徹底打通線上線下壁壘，全面落實O2O戰略。”

純電商企業只要關注線上的自身利益，而不必過多地顧忌他方的線下利益，因為線上商品價格低于線下價位反而是其競爭優勢。而對于像紅谷這樣的實業企業來說則不同，必須線上線下利益兼顧。因此，其實施O2O的最大攔路虎是線上線下的利益沖突。經銷商認為線上銷售會影響線下專賣店的銷售業績。為此，鄧申偉說：“紅谷與他們已達成共識。線上應幫線下做推廣，給品牌做加分，一起把餅做大，這樣總體利益才能最大化。因此，我們要讓經銷商、加盟商共享O2O的利益，就是分享線上銷售的利益。”

長期形成的親情化廠商關系已成為紅谷企業的重要基因，這為紅谷在O2O模式中采用經銷商、加盟商、專賣店共同分享原則來解決線上線下的利益分配問題提供了有利條件。比如VIP開卡在某個專賣店，消費卻在另一個專賣店，或者到網上消費，開卡的專賣店也會得到相應的收益。紅谷建有官方商城，也在天貓開設旗艦店，與各大電商平臺緊密合作，但恪守線上線下同款商品同價原則。目前，紅谷的O2O戰略正穩步推進。

再造品牌基因

盡管紅谷目前已占據國內本土皮具領導品牌的地位，但這絲毫沒有讓鄧申偉感到輕松，相反，他比任何人都更具緊迫感，因為在他看來，在市場博弈中不進則退。因此，品牌形象全面升級，再造紅谷品牌基因，就變得刻不容緩。為此，紅谷將2014年定為品牌升華元年。

對于再造品牌基因戰略的推進，紅谷做得穩健而又不失力道。

●轉變品牌經營戰略理念

在品牌經營戰略理念方面，紅谷著手進行兩大轉變：

一是從做生意向做品牌轉變。在紅谷內部各種資源有效整合后，鄧申偉意識到，現在時機已成熟，紅谷品牌的打造必須提升到應有的高度，必須從做生意向做品牌轉變。他說：“未來十年崇拜洋品牌的心態會回落，這是我們的機會。我相信，十年后紅谷一定會在中國皮具市場份額中超越那些舶來品。”因此，2013年紅谷對公司重新做了定位，即做一家平臺化的皮具品牌公司。

二是從物質層面向精神層面轉變。紅谷確定現在和未來所要做的是，向消費者出賣時尚、健康的生活理念和方式，引導消費潮流。這標志著紅谷由原先依靠促銷拉動銷售為主，向品牌拉動銷售為主轉變。為此，紅谷正在將其產品性格轉變為生活符號，進而升華為品牌信仰。這是紅谷品牌靈魂的一次升華。

●多品牌戰略布局

2005年，紅谷啟動多品牌戰略，以打造時尚品牌運營平臺。鄧申偉說：“我們以多品牌滿足不同市場需求，針對不同消費群設計出高、中端產品，希望國人未來膜拜國外高端品牌的現象不再出現。”紅谷先后推出SISI（茜茜）和m2m兩個子品牌，目前已形成紅谷、SISI茜茜和m2m三大品牌格局。其中紅谷品牌著重走中高端路線；SISI茜茜針對職場新人的時尚需求，著重打造電子商務品牌；m2m源自香港，針對都市年輕女性，著重打造成生活品牌。多品牌讓紅谷品牌文化不斷豐滿起來。

●夯實品牌文化根基

鄧申偉認為，本土品牌與國外奢侈品品牌之間的最大差距是文化差距，因此紅谷品牌必須夯實文化底蘊，打造出獨有的文化基因。紅谷的策略是，傳承和挖掘中國的傳統皮具文化。但傳承并非單純懷舊，而是更好地創新，這是紅谷的品牌態度。紅谷源自麗江，因此就從傳承和挖掘束河皮匠文化入手。不過由于歷史原因，束河匠藝傳承出現了斷層，于是紅谷就自行承擔起這項社會使命。

2009年，紅谷在麗江束河投資興建業內第一家皮革博物館，即束河皮匠歷史展覽館，以挖掘、整理和傳承束河600年皮匠文化。2012年，又投資興建了國內首家箱包文化主題博物館，即華夏箱包文化歷史博物館。用傳統皮具文化來反哺于民族品牌，不僅賦予了紅谷品牌民族文化特性和歷史文化厚重感，而且使之成為紅谷品牌的信仰，并轉化為社會感召力。

●激活品牌形象

理念先行。重新界定“閱繁華、悅自然”的品牌理念和自然、精致、實用的產品設計理念，以展現時尚女性自然、優雅、靈動的氣質，并與紅谷所推崇和傳承的“精于質、樸于心”的匠藝精神渾然一體。紅谷將傳統皮匠文化的精髓自然融入其品牌內涵中，以強化其品牌文化底蘊。

終端店系統全面升級。紅谷將第四代形象專賣店全面落地，從視覺角度重新定義中國文化，讓東方、自然的元素與現代時尚完美相融合。在專賣店打造DIY功能區，用束河手工匠藝傳承的“物化載體”，將歷史與現實無縫對接，讓人身臨其境，獲得奇特的互動體驗。此外，紅谷還將開發品牌文化衍生品，如云南特色精品等，以提升客戶信賴度和品牌形象。

代言人讓品牌承接地氣。紅谷邀請知名影視女明星陳數出任品牌形象代言人，于2014年5月正式對外亮相。知性、優雅的陳數直觀地詮釋和演繹了紅谷品牌個性和形象，拉近了紅谷品牌與消費者之間的距離感，使紅谷品牌更接地氣。

立體化傳播強化品牌印記。2014年7月以來，由陳數代言、韓國著名導演團隊掌鏡的紅谷形象廣告登陸央視三套和各省市電視臺，加之整合網絡、平面媒體，由此形成線上線下立體化傳播態勢，讓紅谷品牌形象躍升到一個全新的高度。

紅谷正越做越大。但當回首創業感想時，鄧申偉用四個字進行總結：自信、堅持。“充分的自信，無條件的堅持，在堅持和自信之間尋找平衡點。”這就是他創業成功的真諦。