企業觀察報記者  王平

        ——專訪中國機械工業集團有限公司董事長任洪斌

　　創新驅動、改革增效、振興二重或許都將成為國機集團再次發展的核心動力

　　年初，“中國二重將會拖垮國機集團”的質疑聲還未散去，中國機械工業集團有限公司(下稱國機集團)的業績對這種質疑進行了無聲的回答。

　　2014年，國機集團實現營業收入2491.5億元，比上年增長2.8%;實現利潤總額60.7億元，比上年增長26.7%;上繳稅費140億元，全面超額完成國資委考核目標和保增長任務。

　　不僅如此，統計顯示，2014年原國機集團(不含中國第二重型機械集團公司)實現營收2446.1億元，比上年增長3.2%;利潤總額92.2億元，比上年增長15.6%;經濟增加值比上年增長29.1%。集團2014年在世界五百強中從第278位較上年提升48位，連續第六年在國資委經營業績考核中保持A級。在世界經濟復蘇乏力、國內經濟下行壓力加大、機械行業經營環境嚴峻的不利條件下，取得如此成績實屬不易。

　　在1月20日召開的國機集團年度工作會上，董事長任洪斌激動地為全體國機人點了一個大大的贊。同時，任洪斌研判了國內外經濟形勢，分析了新常態下國機集團的新藍圖，著重提出“二次創業”的精神和方向。

　　從之前帶來國機飛速發展的“三年再造一個新國機”到如今的“二次創業”，國機集團又站在一個新的歷史起點上。在經濟新常態下，國機集團將如何把握機遇，迎接挑戰，又將如何穩步走向發展的又一高峰?企業觀察報記者特此采訪了國機集團董事長任洪斌。

　　用創新促轉型裝備制造業要度過寒冬， 必須通過創新驅動轉型

　　企業觀察報：去年，中國的實體經濟包括裝備制造業發展面臨很多困難，您怎樣看待裝備制造行業的發展?新常態下，要實現“二次創業”該如何調整制造板塊的發展戰略?

　　任洪斌：去年實體經濟包括裝備制造業都遇到了一個寒冬。我認為制造企業現在的困難是暫時的。從未來發展看，裝備制造業雖然利潤低，但是相對穩定，不會出現暴利，只要成本管理得當，也不會暴跌。國家需要實體經濟，不能大家一哄而上都去資本市場。國機集團真正最有實力和能力的還是裝備制造，我們不會削弱這個板塊。

　　裝備制造業要改變當下舉步維艱的局面，降本增效、推進精細化管理等傳統做法還遠遠不夠，拼成本早晚必死無疑。所以，我們要由傳統制造企業向裝備制造服務企業轉型，不斷推出過硬的新技術、新產品和新服務。

　　企業觀察報：從傳統的裝備制造企業向裝備制造服務業轉型并不是一蹴而就的事情，國機集團在這方面有哪些具體規劃?

　　任洪斌：在轉型方面，我們主要在五方面著力。

　　第一，通過創新驅動轉型。大家都在生產差距不大的拖拉機時，我們已生產無人駕駛拖拉機，這就是競爭力。但裝備制造業盈利太低，企業效益不好，研發投入不足，社會資本也不愿意投進來。結果就形成“越不投入，就越難有新技術產出，就越發展不好，營利能力就越弱”這樣一個怪圈。所以我們必須加大研發投入力度，通過不斷創新解決根本問題。

　　第二，充分發揮科研優勢，推動科研院所產業化發展。我們集團28家科研院所中，很多已開始產業化發展。比如蘭州石油機械研究所(“藍科高新”前身)進入上市公司行列，一直致力于產業化發展。中國電器院、中國重型院等沒上市的科研院所，在行業中技術水平很高。他們的產業化不追求規模，而是追求高門檻的產品研究，利潤率較高，然后把技術轉移給我們自己的制造企業形成產品。

　　第三，充分利用海外市場。很多制造企業對全球市場的關注度不夠。2013年我們提出國機制造產品出口倍增計劃，目標是三年翻番。這就要求企業到海外尋找市場機會。現在看來第一年已經初見成效，很多企業都動起來了。比如中國一拖已經開始利用國機的海外網絡推銷拖拉機，建立服務網絡。

　　第四，不斷轉變傳統思路，擴展市場容量。比如中國一拖將向農場賣拖拉機改為與銀行合作搞融資租賃，改變以往只出售商品的模式，收益可能比原來還穩定。這就延伸了產業鏈條，用創新的方式擴大了市場容量。

　　第五，積極培育發展新興產業。這是國機集團未來重點關注的領域。我們的下屬公司已經做了很多探索，有些已經見到成效。比如，中國電器院、廣州機械院和中央研究院形成了一個工業機器人聯盟，工業機器人比肩中國目前最高水平;天津電器傳動研究所開發了跟光伏配套的逆變器，是國內唯一的儲能式逆變器;中工國際簽署國內首個正滲透技術項目，開啟了此項技術在中國的商業化應用等。雖然新興產業短期內投入很大，回報不確定，在當前國機整個收入中占的比重不是很大，但是未來發展會越來越好，我們會堅定不移地走下去。

　　企業觀察報：您提出了“再造一個海外國機”的新目標，那么國機集團如何充分發揮優勢，快速走出去?

　　任洪斌：海外再造一個新國機是一個非常長遠的目標，也許我們這代人都不一定能實現，但是一個有長遠發展的好企業，除了要在本土做好外，更要放眼全球。國外一些成功企業的海外市場貢獻率都超過50%，比如三星、德國大眾、GE等。

　　國機集團要走出去，第一要搶抓機遇，充分利用國家政策給裝備制造業帶來的機遇，如一帶一路、中巴經濟走廊、孟中印緬經濟走廊等。國機有完善的海外市場網絡，捕捉海外商機比較有優勢，機會也更多。第二要創新“走出去”模式，發揮各方優勢，抱團出海。集團內部企業之間積極協同，與集團外產業鏈上下游企業形成產業聯盟，結合企業自身產品特點，聯合出海。如二重和中國重型院就構成了一個研發和制造聯合、提供鋼鐵廠設備的絕佳搭配。今年，我們還要充分發揮優勢，大力推進農業“走出去”。

　　企業觀察報：在工作會上，您提出要成立國機集團資本公司。這個公司在企業發展和轉型升級中有何作用?

　　任洪斌：國機集團前幾年在研發制造、工程承包、貿易和服務三個板塊發力，國機資本要作為今后國機集團發展的四輪驅動之一快速推進。這是企業轉型升級發展的支撐之一。

　　從成立的目的來看，第一，國機資本要起到孵化器的作用，立足于集團28家科研院所，以及其他企業在科技方面的研發，借助資本力量把研發成果快速產業化，形成生產力，推進轉型升級。第二，通過多年發展，集團也積累了一定的資金能力，希望借助資本力量，積極參與市場上回報好的投資項目，為集團創造新的營利能力。國機資本將在推進產融結合、完善產業鏈、開展新興產業投資和運營等方面發揮巨大作用。第三，通過整合集團內部金融性資產，未來向資本控股公司轉型。國機資本會面向市場，我們也會引入外部投資者和社會資本，讓志同道合、有經驗的企業與我們共同發展。

　　向改革要效率改革需要企業積極探索，膽子要大，步子要穩

　　企業觀察報：2014年以來，新一輪國企改革在全國推進。您對本輪國企改革有怎樣的戰略思考?

　　任洪斌：國企、央企是國民經濟的重要支柱，要努力提高其影響力、控制力。國企要做好，不改革不行。所以十八屆三中全會提出要加大國企改革力度。作為央企，國機集團會積極順應改革趨勢，最重要的是采取一切改革措施，提高企業運行效率。第一，通過混合所有制讓更多的人來關心企業運行。第二，要加大產權激勵改革的探索力度。當然這個探索要規范，我們國家曾出現走歪然后全部停止的情況。這輪改革不一樣，我們寧肯想得更透徹一點、看得更明白一些再動，而不要盲動。總書記提出要處理好“膽子要大和步子要穩”的關系，我認為是新一輪改革非常鮮明的特點。

　　企業觀察報：國機集團的制造業板塊利潤率較低，不容易吸引民資，那么國機集團的混合所有制是如何推進的，未來有何規劃?

　　任洪斌：改革需要企業積極去探索。混合所有制一定不要為了混而混，是否混合取決于對企業發展是否有利。混合所有制的目的是讓企業更有活力、管理更科學、效率更高、效益更好。混合所有制容易走入一個怪圈，掙錢的都愿意來混，利潤低的不愿意混。事實上我們更希望使那些企業效率不是很高的企業，通過混合所有制提高效率。所以，推進混合所有制改革，膽子要大、步子要穩，更要防止國有資產流失。國機集團認真貫徹國資委關于企業改革的部署，深入開展混合所有制改革調研，選擇獨資、控股、參股等不同形式，因企施策，成熟一個改革一個，不一刀切，取得了良好成效。比如，廣州機械院與民資合作進入公益機器人本體制造領域，效率和活力都非常高。

　　在法人治理結構上，去年我們授權10家所屬企業董事會選拔、任免經理層副職，逐步落實董事會自主選人用人權。今年，我們仍將適當突破，在這些授權企業更多采取市場化機制公開選拔高級管理人員，合理增加市場選聘經理層副職的比例，并探索相應的市場化薪酬激勵機制。在擴大授權企業范圍的基礎上，進一步探索適時將所屬二級企業經理層正職也納入自主選聘范圍。我們還將進一步探索產權激勵機制，以實現企業與職工共同發展。

　　讓二重煥發生機在多方面努力下，國機集團整合中國二重初見成效

　　企業觀察報：國機集團與二重進行重組后，二重的改革振興成為一項重點工作。這方面，國機做了哪些努力?

　　任洪斌：中國二重是國之重器，只是由于歷史、市場等原因，步入了一個發展艱難的境地。重組中國二重是我們響應國資委的號召和要求，抱團取暖。2013年下半年，二重并入國機，是歷史給我們的一個機會，很有意義。二重積累的問題和矛盾很多，振興工作難度非常大。經過一系列“內外科手術”的順利推進，我們從上到下信心滿滿。

　　通過資金支持、資產盤活、深化內部管理改革等一系列舉措，我們的重組工作取得一些進展。二重最大的問題是市場，第二大問題是沉重的債務負擔。我們在做大量工作，減員增效，減輕債務負擔，挖掘市場潛力，大力開拓新市場。在這個過程中，其他央企也給予我們很大的幫助和支持，紛紛提供訂單或技術。我們也在引導集團內部28家科研院所對二重注入支持，只要把研發出來的新技術轉化給二重，集團將給予大力支持。同時，加強對二重的經營管理團隊建設，組建了中國二重董事會，從集團總部和所屬企業選派了資本運營、經營、財務、法律、科技等方面的精干力量，赴中國二重進行干部交流，加強業務指導和重點工作推進。

　　事實上，二重有非常好的基礎，單機制造能力很強，更為難得的是員工的樸實和認真，這些都是二重走出困境不可或缺的重要因素。二重雖然是我們當下需要解決的一個困難，但是一定不會成為國機集團的負擔。我相信在不遠的將來，二重會成為國機集團一支重要力量，支撐國機集團往更高的目標發展。

　　■ 企業名片

　　1997年1月,由政府行政手段組建的中央企業國機集團成立,其中囊括了原機械工業部所屬的幾十家科研院所、設計院、貿易公司和生產企業。那時，集團總部沒有經營、收入和明確的主業，只是靠收取子公司管理費勉強維持生計。

　　2001年，38歲的任洪斌執掌國機。任洪斌把資源整合和組織架構再造作為改革發展的關鍵點和突破口，重新制定戰略，加大重組力度，引進增量、整合存量，先后整合了中國福馬、中國海航、中國一拖等大型企業，逐步解決了集團產業布局和內部結構不合理的問題。

　　基礎打牢之后，2008年初，國機集團提出“三年再造一個新國機”。2010年，頂著世界金融危機的壓力，通過內生增長和外部重組，國機集團超額完成了“自我復制”的目標，營業額從2008年的600億元增長到1553億元，增長近千億。2011年，國機集團首次邁入世界五百強的舞臺，成為除汽車行業之外的中國機械工業首個世界500強企業。

　　近三年來，國機集團保持著“有質量的”健康平穩發展，已成為中國機械工業規模最大、覆蓋面最廣、業務鏈最完善、研發能力最強的大型中央企業集團，擁有40多家全資及控股子公司、10家上市公司、180多家海外服務機構，全球員工總數10萬余人。目前，國機集團在裝備研發與制造、工程承包、貿易與服務三大主業領域的市場競爭力和品牌影響力與日俱增。