中國綿陽2016年3月2日電 /美通社/ -- 近日，《糖煙酒周刊》對四川省綿陽市豐谷酒業(yè)有限責任公司董事長馬斌進行了專訪。以下為美通社轉載的采訪原文。原文刊登于《糖煙酒周刊》，作者為周刊記者：耿永芝。
馬斌是豐谷酒業(yè)的一個傳奇。從2004年12月，年僅29歲的馬斌出任豐谷酒業(yè)總經(jīng)理，到2012年2月，馬斌選擇淡出豐谷酒業(yè)高管層，在這長達7年多的時間里，豐谷在馬斌的帶領下，銷售規(guī)模一路高歌，從1.5億元高速增長至2011年的24億元。而2012年豐谷酒業(yè)依然保持了“馬斌時代”的增長慣性，銷售收入達到了空前的30多億元。與此同時，豐谷品牌影響力在全國也達到了前所未有的高度，通過“低醉酒度”獨特工藝生產(chǎn)的“豐谷酒王”、“豐谷特曲”等產(chǎn)品標識正不斷深入人心。但馬斌的淡出成為豐谷酒業(yè)發(fā)展的一個轉折點，其中有酒業(yè)宏觀形勢巨變的原因，也有豐谷酒業(yè)自身調整轉變不到位的原因。如今，“退隱”四載的馬斌重新掌舵豐谷酒業(yè)，闊別數(shù)年，他眼中的白酒發(fā)生了哪些變化，他又將會給豐谷酒業(yè)帶來哪些變化？帶著這些問題，本刊記者專訪了再次執(zhí)掌豐谷酒業(yè)的馬斌。
從“退隱”到“出山”
《糖煙酒周刊》：馬總，有一個問題可能至今都是業(yè)界所關注的，也流傳著種種猜測，那就是您當初為何在豐谷全盛時期急流勇退，選擇離開豐谷酒業(yè)？
馬斌：當初選擇離開是個人慎重思考后所做出的決定。從2010年我就開始思考白酒行業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題，即處于頂峰的白酒行業(yè)還會持續(xù)多久？因為任何行業(yè)的發(fā)展軌跡都呈波浪形，所以我不相信白酒行業(yè)會一直保持這種高速的單向發(fā)展態(tài)勢。白酒行業(yè)這種高速的單向增長在所有行業(yè)中都是罕見的，這令我不安。
此外，酒業(yè)當時出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：一方面是很多酒企的社會庫存過高，另一方面是名酒產(chǎn)品開始從消費品“變異”成了投資品，持續(xù)上漲的價格刺激投資者大量囤貨，產(chǎn)量中相當一部分沒有順暢進入消費環(huán)節(jié)。這是一個可怕的現(xiàn)象，從消費品轉變?yōu)橥顿Y品，其商品屬性也發(fā)生了變化，即買漲不買跌，所以名酒價格泡沫一旦被捅破，這股量價齊升的酒業(yè)發(fā)展風潮也必將成為過眼煙云。這又讓我很焦慮。
具體到豐谷酒業(yè)，當時豐谷的增長一直保持了良性，當初的戰(zhàn)略導向就是直指終端，針對每個市場把消費氛圍做起來，把消費習慣培育起來。由于豐谷正處于高速發(fā)育階段，所以無論從品牌號召力還是對渠道的掌控力上，豐谷都不可能像名酒那樣強勢和“任性”，可供選擇的主動權并不多，不能用壓貨方式來推動業(yè)績規(guī)模增長。這在客觀上也讓豐谷規(guī)避了發(fā)展泡沫。
在這樣一個行業(yè)背景和企業(yè)背景之下，我感覺2012年完成集團制定的目標任務有一定困難，因為要保持良性發(fā)展必然意味著要步步為營，不能急功近利、寅吃卯糧，而這與集團對豐谷發(fā)展目標的高預期是一個悖論，是自相矛盾，所以，既要保持發(fā)展良性又能達成集團的高目標要求，執(zhí)行起來必然會很吃力。從1.5億元到30億元，帶領豐谷酒業(yè)完成這一銷售收入的巨大跨越不僅需要勇氣，更需要智慧和忍耐。一路走來，我深切體會到，帶領企業(yè)創(chuàng)造利益并進行公平合理的分配，這是一件挺大、挺艱苦的事，令人身心俱疲，這也是我嘗試離開豐谷的動因之一。
綜合各方面因素考慮，當時選擇激流勇退，從個人角度，保持操盤豐谷的完美記錄不失為一個更為理性的決定。在我?guī)氯慰偨?jīng)理上手之后，就不再介入具體工作，但集團為我保留了名譽董事長的職務，雖然我離開了，但其實一直都還是豐谷的人。
《糖煙酒周刊》：那么，您為什么選擇當下這個時機重新出山執(zhí)掌豐谷酒業(yè)？
馬斌：主要原因有兩方面吧。其一，我這次回歸豐谷酒業(yè)其實是上級（漢龍集團）的要求，屬于對在職人員的新分工安排，因為我一直是豐谷酒業(yè)名譽董事長。其二，基于我對豐谷酒業(yè)的一份獨特的情感，在這里有我熟悉的生活和朋友，個人感覺是一種比較熟悉的狀態(tài)，當看到一些人因為企業(yè)運行不暢而產(chǎn)生負面情緒后，我也迫切希望能為豐谷酒業(yè)盡一份力來扭轉這種狀況。
《糖煙酒周刊》：從“退隱”到“復出”的這四年間，不乏知名企業(yè)邀請您加盟的傳聞，但為何仍然選擇堅守，您在堅守什么？您在這四年間經(jīng)歷了怎樣的心路歷程？
馬斌：在此期間，至少有三家公司向我發(fā)出過邀約，但我最終都沒有接受。有多重原因：一方面，當時豐谷已經(jīng)進入相對艱難的時期，我實在難以割舍。更重要的是，在我看來，豐谷仍然是一個充滿希望的白酒企業(yè)，所以我選擇了堅守。另一方面，選擇一個新身份就意味著要與過去的身份完全斷絕關系，意味著會對個人既有資源造成巨大浪費。在這方面，我更多傾向于兼顧個人前途和企業(yè)前途，如果能夠將兩者結合在一起，那則是較好的選擇。
《糖煙酒周刊》：從發(fā)展高點選擇離開，在發(fā)展低點時選擇出山，時移世易，此番復出，您有何感受？
馬斌：再次回到豐谷，進入我的辦公室的時候，從樓梯上來，那感覺就像是過完了一個周末又回來上班了。一切都是舊時模樣，宿舍還為我保留著，書桌上擺放的書和硯臺一如往常，好像在靜靜等待著故人歸來，這一瞬間我內心頗多感慨，無以言表。
用一句話概括我對豐谷現(xiàn)狀的感受，那就是“物是人是風景異”。財貨亨通，商賈云集是豐谷酒業(yè)巔峰時期的真實寫照，相比之下，如今豐谷的業(yè)績、規(guī)模小了些，生產(chǎn)也不如以往那般繁忙了。這種現(xiàn)實落差也映照在每一個豐谷員工的表情上。所以，那一刻我更多的是責任和緊迫感，從心理和現(xiàn)實兩個層面扭轉這種頹勢，這是橫亙在每個豐谷員工面前必須跨越的一道坎兒，重整旗鼓，推動豐谷步入發(fā)展正軌已經(jīng)迫不及待。
新“馬斌時代”豐谷如何重整旗鼓？
《糖煙酒周刊》：從重整旗鼓的角度來看，您認為當前豐谷所面臨的有利因素和不利因素分別是什么？
馬斌：豐谷酒業(yè)重新啟航所面臨的不利因素有二：一、豐谷酒業(yè)已經(jīng)錯過了較佳調整期。2013年白酒行業(yè)斷崖式下跌，很多酒企開始積極去庫存，從2014年到2015年，調整到位并開始恢復的酒企有很多，但豐谷酒業(yè)到達低點后一直處于維持狀態(tài)，沒有實質性改進，業(yè)績反彈并不明顯。二、外部環(huán)境在變化，高端白酒消費需求收縮，飲酒方式、場景都在發(fā)生變化，所以白酒企業(yè)應在產(chǎn)品、價格和運營模式上進行相應改變，但豐谷并未做出及時應對動作。對于豐谷酒業(yè)，“消極維穩(wěn)”不可行，必須“積極維穩(wěn)”，而有利潤才能積極維穩(wěn)。
新形勢下，豐谷酒業(yè)具備的有利條件和積極因素主要有三：一、員工人心穩(wěn)定。二、供應商、經(jīng)銷商和員工對我個人比較認可，期待值也很高。打個比方，這就好比消費者第一次消費體驗的滿意度很高，那么選擇第二次消費的傾向性就會更高，也許我應該就屬于這樣一個消費品吧，呵呵！能給企業(yè)員工和合作伙伴帶來希望，這也算是加速豐谷步入正軌的積極因素之一吧！三、目前豐谷酒業(yè)的上級集團公司已經(jīng)處于正式運作狀態(tài)，豐谷酒業(yè)歸屬方缺位的問題得到極大改善。豐谷酒業(yè)以前的處境就好像是一只羊，有很多羊倌在一旁盯著，誰都應該管，但誰又好像不應該管，在各方管理的“邊界位置”，處于游離狀態(tài)。這種情形下，羊自然不知道該往什么方向走，這就是之前豐谷的處境，給豐谷帶來的影響是很大的。而歸屬方缺位問題的解決，就是豐谷企業(yè)運營的責任主體有了，將大大改善豐谷目前的困境，加速豐谷酒業(yè)造血功能的恢復，豐谷目前的目標是2年內扭虧。
《糖煙酒周刊》：要讓豐谷酒業(yè)重新恢復活力，您有哪些調整規(guī)劃和具體舉措？
馬斌：首先是梳理產(chǎn)品線。集中精力只做主線產(chǎn)品，不再針對輔線產(chǎn)品進行投入，任其自由發(fā)展。目前豐谷酒王和豐谷特曲在銷售中占主要比重，但渠道利潤較低。所以當下有兩項主要工作要開展：一是要進行提價，以此來提高盈利水平；二是重視和大力發(fā)展中低價位產(chǎn)品，把特曲以下的中低價產(chǎn)品做起來。在豐谷的上一階段，豐谷將主要精力用在了品牌提升上，豐谷酒王和豐谷特曲的銷售占比一度達到60%，這個策略可以說契合了當時酒業(yè)發(fā)展的趨勢。近兩年豐谷雖然錯過了2013年前后的較佳調整期，沒有將中低端產(chǎn)品做大做強，并導致銷售規(guī)模萎縮，但如果橫向比較，當初與豐谷酒業(yè)同時起步的“川酒小金花”，目前也只有豐谷酒業(yè)存活了下來，因為豐谷在中低檔大眾市場是有消費基礎的，這是豐谷的優(yōu)勢條件。有底子才能活下來，目前我們的主要工作之一就是把這個底子真正夯實做大。
其二是要更加重視精細化管理。相對中高端的粗放運作，要把百元以下產(chǎn)品運作到位得靠精細化管理，中低端白酒的經(jīng)營是講究技巧和手藝匠心的。
其三是加快推動團隊向快消品運營團隊轉變，調整團隊的方向和工作方法。在上一個高速發(fā)展階段的后期，豐谷已經(jīng)有意識地將酒王拆分出來單獨運作，推行兩種模式，兩個團隊運作，但管理層發(fā)生變動后這種方式并沒有延續(xù)下來。從產(chǎn)品屬性看，酒王主要定位于團購，操作方式有其特殊性，這是我拆分管理團隊的初衷。人們往往只看到形式上的剝離和拆分，卻不注重內在操作規(guī)律上的差異。所以在實際操作上，往往是兩個團隊去開發(fā)同一個經(jīng)銷商客戶，這可能也是后來兩個團隊合并的原因，但其實兩類產(chǎn)品有著截然不同的操作方法和規(guī)律。下一步，豐谷將把酒王以上和以下的產(chǎn)品分別作為獨立的業(yè)務單元進行打造，由不同的運營團隊去操作。酒王主要做團購，中低價位產(chǎn)品則要側重扎實推進消費者工作，加速市場動銷。為了適應做大中低價位產(chǎn)品的運作需求，豐谷團隊將向快消品團隊轉型，也許推動這樣的轉型很難，但勢在必行。
其四是更加注重綜合運營成本管理。過去白酒行業(yè)注重品牌，而在低價位、低利潤產(chǎn)品運作上關注度不夠。但是在現(xiàn)階段，對綜合運營成本的管理和控制成為酒企市場操作的核心競爭力之一。從產(chǎn)品設計到物流組織，從銷售執(zhí)行到單人產(chǎn)出等等所有環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用都要精打細算和管控到位。老村長酒能夠在中低檔白酒市場占據(jù)一席之地，與其到位的綜合成本管控密不可分。建立一套完善的綜合運營成本管理制度和體系，這是豐谷酒業(yè)所期待的結果和方向，否則下一步的路會很難走。
此外，豐谷下一步要把渠道、終端的數(shù)量和質量恢復起來——這屬于及格動作。在此基礎上，要全面夯實消費者培育工作——這屬于加分動作。在這一導向下，豐谷2016年一方面取消了大區(qū)，縮小單位區(qū)域的面積，增加了單位區(qū)域市場的投入強度，另一方面也減少了管理層級和渠道層級，廠家對接區(qū)域辦事處（目前全國共計19個區(qū)域），區(qū)域辦事處直接對接客戶，兩個層級管理一步到位，渠道更短，更扁平化。為了保證省外重點市場的“成活率”，今年豐谷將江蘇、山東、河北、遼寧、河南等省外重點市場進行獨立運作。區(qū)域越大，團隊和經(jīng)銷商在業(yè)績考核上的“小動作”和“騰挪”的空間就越大，而將區(qū)域劃小，則可以讓大家“注意力”集中，心思用到做強市場上，有利于實現(xiàn)定點深耕，保證目標區(qū)域市場的充分發(fā)育和成長。
依托白酒做大配制酒是白酒企業(yè)的一大出路
《糖煙酒周刊》：您是如何判斷當前乃至未來白酒行業(yè)的發(fā)展形勢的？豐谷所處的成長環(huán)境如何？未來發(fā)展方向又是什么？
馬斌：對于白酒行業(yè)形勢以及酒企發(fā)展方向的判斷，我個人認為，關鍵不是看行業(yè)的消長和風向，做好自己才是重要的。客觀地講，我對白酒這個酒種是相對悲觀的，但對企業(yè)個體的未來發(fā)展是樂觀的。在行業(yè)調整轉型大潮中，企業(yè)勢必會出現(xiàn)分化，有不少企業(yè)會被淘汰，但也會不少企業(yè)完成逆襲，優(yōu)的會更優(yōu)。
從國際上烈性酒的發(fā)展趨勢來看，未來一定要做預調酒、配制酒。消費者未來會越來越追求口味的多元化，這是市場成熟的特點和趨勢，比如韓國真露和日本清酒都流行配制。在香型上畫地為牢不可取。白酒其實分兩種，一種是純味白酒，另一種是配制后的白酒，比如保健酒等。白酒也叫燒酒，這名稱體現(xiàn)了蒸餾酒的本質屬性，而“白酒”這個名稱限定了顏色，束縛了產(chǎn)品外延，其實，豐富、多元化的顏色和味道是刺激消費者，尤其是年輕消費者感官體驗的重要產(chǎn)品元素，隨著新一代消費者越來越多元化，未來中國白酒的產(chǎn)品和消費也會越來越多元化。
從長期來看，人類生活方式是趨同的，強勢文化會同化弱勢文化，優(yōu)秀的文化和產(chǎn)品會得到跨越國界的廣泛認同。酒種多元化是一個不可抗拒的趨勢，依托白酒做大配制酒是酒業(yè)發(fā)展的一個重要方向和出路。目前國內市場在這方面還有待進一步培育，但酒企一定要持續(xù)關注和把握這個機會。
目前豐谷已經(jīng)開展相關探索和嘗試，前期香型實驗已取得實質性突破，豐谷將打造四川白酒中的清香型代表。因為清香型是最具消費普適性的白酒香型，也是最適合研發(fā)配制酒產(chǎn)品的香型。
《糖煙酒周刊》：我們很期待豐谷這一創(chuàng)新產(chǎn)品的面市！謝謝馬總接受我們的采訪，祝愿豐谷越來越好！
