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北京2017年7月25日電 /美通社/ -- 自企業誕生以來，人才評鑒就是企業人力資源管理中心的環節。以往的人才評價較為簡單，有考試、專家了解、群眾推薦等多種形式，但人才評鑒所扮演的角色一直非常核心。近日，諾姆四達執行總裁紀超在接受《培訓》雜志的專訪中指出：“企業必須對人才做出準確、定性、定量的判斷，對人才特質、優秀與否、水平高低做出鑒定，并以此作為后續任用、發展、晉升、提拔或淘汰的依據，才能使人才發展和組織發展都進入良性循環的態勢。”以下為專訪全文：
評鑒之道 貫穿全面人才管理的始終
人才評鑒正逐步成為企業人力資源管理，尤其是人才選拔和評估中必不可少的環節。您如何理解人才評鑒對于企業的價值所在？
紀超：去年，諾姆四達發布了“雙因素模型”，對傳統人力資源管理的六大模塊，進行了轉型升級，從人力資源管理升級為全面人才管理。在全面人才管理中，又分為全面人才戰略、全面人才評價、全面人才激勵和全面人才發展四個模塊，而人才評鑒貫穿于全面人才管理的始終。
從定位來看，企業的人力資源部是專門管理人的部門，在人才使用問題上，扮演著裁判、推薦、引導等多種角色。無論哪種角色，都需要依靠人才評鑒的手段，才能確保其公平、中立、客觀的身份。為何選擇、推薦、發展或是淘汰，都要有客觀的依據，而這個依據就是人才評鑒的結果。所以，人力資源管理必須要依靠人才評鑒的環節才能展開工作。
您覺得人才評鑒可以應用于企業人才“選育用留”工作中的哪些具體環節？
紀超：簡單地說，選育用留是以人才為主線的人力資源工作線，每個環節都需要用到人才評鑒。
從選的角度看，從拿到人才簡歷開始，就要去篩選信息、評估適配度，其中就已經包含了評價的過程。篩選出人才的硬件和軟件，硬件包括學歷、工作經驗、技能職稱等，軟件就是人才的基本素質、工作能力、管理能力等。人才評鑒要發揮的功能是淘汰那些明顯不符合企業要求的人，從而挑出更合適、更優秀的人才。總的來說，就是劣汰和擇優。
將人才選入企業之后，就面臨用的問題，即將人才匹配在什么樣的崗位上。在用的階段，人才評鑒的核心是適崗評價，就是通過觀察人才的實踐鍛煉，結合其自身、同事、直接上級和帶教老師的評價，將人才放在最合適的崗位上。
用和育是互相結合的，企業在用人過程中需要不斷發現員工潛力以及可能的發展方向，然后通過培養、輪崗等一系列方式讓員工去實踐和成長。測評在育的過程中所發揮的作用就是鑒定潛質。另外，在確定提拔晉升的人選時，通過人才評鑒發現并更具培養潛質的人才，對于人才發展和組織發展來說，都是非常重要的。
至于留，人才保留的工作要做在平時。企業要通過人才評鑒，定期對人才進行業績考核、全面評價。通過評價結果的累積，讓員工認識自己的潛質和不足。要么發奮圖強學習，要么尋找適合的發展通道，要么選擇離開。評鑒的功能就是讓企業和員工都知道，員工更適合做什么、能做好什么、需要怎么努力。
實戰探索 評鑒是為了更好地用人
VUCA環境下，企業對人才的能力要求越來越高，相應的評鑒維度也越來越多。您覺得在這種情況下，企業該如何對人才評鑒的方式方法進行優化升級？
紀超：要不要對人才評鑒的方式進行優化升級，取決于它的效果能不能給企業帶來實際的幫助。在這樣一個不確定的時代，人力資源也有了新常態：知識型員工占比增加，新生代員工流動率持高不下，所有企業都在關注人才的潛力……在這個大背景下，確有優化升級的必要。
關于升級的方向，需要重點考慮兩方面：一是如何評價知識型員工？知識型員工的比例加大，就需要我們在整個人才評鑒中，普及更多的在線評價工具，線上覆蓋并實現全部的基礎素質、能力和基本個性的評價。現在企業大多遍布多個地區，這種情況下也需要依靠在線的、短時間內可以量化的評價工具來完成人才評鑒。完全靠人力資源組織線下筆試和面試，成本太高。人力資源也要提高效率，提高現代化水平。
二是如何進行潛質評價？潛質評價對于工具的要求更高。以前，更多是對員工過往工作經歷和實際工作業績進行評價，現在要加重對潛質的判斷，就需要明確什么是企業的潛質人才，企業需要建立相應的人才標準和模型，然后據此開發相應的評鑒工具。
目前，各種各樣的專業測評工具越來越多。企業該如何有效利用外部測評工具，發揮其較大效能？
紀超：首先，對于外部供應商的選擇，需要有清晰的認知。企業要帶著咨詢的心理去跟外部供應商接觸。先描述企業目前的現狀和問題，其次才是工具引進，必須有從大到小、分步實施、整體設計的套路。
其次，企業內部必須有相對良好的環境準備。高層要重視，要把用人權交給實際測評的結果。企業要從上到下做好準備，做流程化、規范化、按部就班的人才評價，根據評價結果發展人才，形成良性的人才導向。
在引進工具之后，還要在內部深度消化、理解、使用工具，并做好推廣和普及，將工具用透。工具多不一定有用，選擇一種最適合企業的工具，然后將其持續推進、在較大范圍內使用才是重要的。
最后，要將評鑒結果和人才使用相結合。人才評價報告不應是個秘密，評價完之后就存檔保留起來。這樣的人才評鑒沒什么意義，員工應該知道他本人的評價結果。只有這樣，在企業對員工進行績效反饋、培養時，員工才會有動力，能清楚地知道自身問題并做出改進，最終形成企業人才發展的良性循環。
有些企業在人才甄選時，的確做了人才評鑒。但在員工入職后，往往會出現員工表現與評鑒結果不符的情況。您覺得是什么原因所致？如何提升人才評鑒的效度？
紀超：人才評鑒本身是一項復雜的工作，主要有四個因素會導致員工表現與評鑒結果不符，影響人才評鑒效果：一是標準，人力資源部的選人標準和用人部門的用人標準，是否存在差異化；二是流程是否符合要求，對員工有使用權的人應該對其選拔有決策權；三是選擇的工具是否合適或達標；四是工具使用者是否會正確使用工具，會解讀報告。
相應的，提升人才評鑒的效度也要從這幾方面考慮。
首先，企業要有一套清晰、科學的人才評鑒流程，讓各相關方都對人才評鑒有所關注。人力資源部門把控人才的價值觀、文化、基本素質，用人部門看人才的過往業績、行業經驗、專業素質，高管評估人才未來的發展潛力。要有所分工、有所合作，現代人才評鑒就是由多種方法、多個評委所共同產生的評價結果。
其次，要有一套統一的用人標準。公司要有一套清晰的人才標準、任職資格、素質模型，然后就按照這套標準去招人、選人。
再者，就是要挑選適合企業實際情況的工具。最后，在做正式人才評鑒前，要為所有的考官安排培訓，讓他們深度了解評鑒的工具、標準和流程。
評鑒中心 以行為為核心的評價手段
很多企業構建了專業的評鑒中心，對受評者進行綜合性評鑒。請您整體介紹一下評鑒中心。
紀超：從定位來講，評鑒中心就像企業內部一個小型的測評咨詢機構。整個評鑒中心面對一個專屬的人群，有專門的評價標準，有多種測評工具，尤其是情境模擬的測評工具，還要有多名經過訓練的考官。
評鑒中心一般面向管理者、管理后備及高級管理人員而設計。相對于傳統測評方式，如面試、筆試、心理測驗等，評鑒中心核心的優勢在于情境模擬程度較高，對管理人員的日常評價、任用評價、選拔性評價等方面的效度較高。
管理人員是一類特殊的人群，他們通過帶領團隊完成目標進而實現自身的價值，整個工作內容相對復雜，包括管理自己、管理他人、管理任務等。基本素質好、能力強的人，只具備管理人員的基礎，但能不能成為優秀的管理人員，還取決于行為評價。所以，要對管理人員做三大評價：素質評價、行為評價和績效評價。評鑒中心就是在一個復雜的情境中，通過在線測評工具、心理測評工具，在素質評價的基礎上，進行行為評價，然后預測其績效。
既然如此，首先就要求評價的行為與績效高度關聯，制定明確的行為標準。另外，人在模擬環境中表現出來的行為，只有與其在真實環境中的行為高度相似，才具備評價的意義。所以，情境設計要非常科學，要能夠激發受評者的真實行為。最后，還需要有能夠捕捉和鑒別這些行為的考官。
所以，評鑒中心是以行為為核心的一種評價手段，以情境模擬為核心技術套路和原則，以多種工具和多種評價作為評價方法，最終實現對一個人精準的行為評價和績效預測。
企業內部構建評鑒中心的成本和難度不容小覷。您覺得什么樣的企業適合構建評鑒中心？
紀超：適合構建評鑒中心的企業，要有較長的人才鏈條，有初、中、高級的管理梯隊。橫向可以覆蓋前臺、中臺、后臺，也就是說有一定規模的管理團隊。
做評鑒中心的核心是為了鑒別管理人員的水平，其中也包含了企業梯隊培養的思路。這就意味著，企業得有長期培養、使用和鑒別管理人員的想法。一般來說，成規模、有一定市場地位、運轉正常，同時還在不斷探索新領域，想要二次創業、轉型發展及開拓新市場的企業比較適合做評鑒中心。一來可以源源不斷向新業態輸送管理人員，二來新聘管理人員又可以與原架構體系上的管理者實現思維和觀念上的碰撞。
需要注意的是，企業內部的評鑒中心主要是針對內部人才而設，當企業內部有大量沉淀的人才，需要將這些人才盤活時，構建評鑒中心是較好的方式。
打破壁壘 從人才評鑒到人才發展
就評鑒結果來說，如何根據評鑒結果制定員工的個人發展計劃？
紀超：較為全面的評鑒結果，需要對員工的基本素質、基本能力都有所反映。評鑒也應包含素質評價、行為評價、績效評價三方面。而對于員工來說，其發展計劃也就是這三個方面。
從目的來講，評鑒的重點是改善行為和改善業績，而不是重點提升素質。因為基本素質相對很難改變，對于這部分的評鑒結果，只需要了解并在此基礎上揚長避短即可。在選擇個人發展方向時，充分發揮個人優勢，避免弱勢。行為評價的核心是實現行為改善。以管理人員為例，如果基本素質尚可，但是評鑒結果顯示其教練員工、輔導培養、溝通談判的技能水平相對欠缺，就可以據此重點進行行為改善。同樣，對于績效評價得出的結果，有針對性地設計績效改進計劃即可。
如何實現人才評鑒和人才發展的有效結合？
紀超：目前，企業在人才發展方面的做法都不太一樣。人才評鑒如何與人才發展相結合，基本有兩種方式。
一是在培訓前做人才評鑒，評鑒的目的是篩選出可以進入培訓項目的人，或是通過評鑒發現那些更優秀的人才，看他們哪些方面需要培養，并且與后期的培訓課程相結合。通過評鑒結果，有針對性地培養他們欠缺的能力。
二是針對長期的人才培養計劃，有清晰的人才選拔標準，并且進行長期的評價、跟蹤，發現有潛質的人才后，將其納入培養計劃，在一定時期后，再通過評價看培養的效果如何。這種人才計劃，一般以兩年為周期進行“滾動”評價。既有入庫和出庫的評價，也有庫中跟蹤式的評價。
紀超
諾姆四達集團執行總裁、董事合伙人
中組部、國資委大型央企管理人員測評命題及面試專家
全國心理技術應用研究會理事
全國高級人才測評師評委會評委
奔馳中國高級管理人員評價中心認證測評專家
北京人力資源服務行業協會“人力資源從業資格考試”特約講師
