上海2021年7月15日 /美通社/ -- 近日，國際金融家論壇數字化專委會執行理事、原太平洋保險集團首席科技官戎國強先生總結了中國金融企業數字化轉型中的癥結，并就其數字化轉型路徑提出建議，如下是文章的全部內容：

隨著智能網絡、云計算、區塊鏈等新技術應用于更多的生活場景，人們的生活正在被數字化快速浸沒，模擬量世界正在快速奔向數字世界。金融業中，IT的應用已經無所不在。如果還有人認為，互聯網、IT是金融業的工具，那真的已經落后了。現在以及將來，IT成為生產要素，已是一個不爭的事實。

對于洶涌而至的數據流，金融企業應對不足，它們還處于用技術創新為號召，去滿足消費者多元需求的階段。金融業的數字化轉型仍面臨諸多嚴峻的挑戰。

在本文中，筆者將基于個人豐富的實踐經驗，直陳中國金融企業數字化轉型中的癥結，并就其數字化轉型路徑提出建議。

認知偏差決定路線偏差

對于中國金融企業來說，以后幾乎所有（90%）客戶都將在線上交互。如果說之前部分金融業者仍將數字化轉型停留在喊口號階段，那么經歷過新冠肺炎疫情后，大家對數字化轉型的需求更加急迫了。

面對巨量的數據涌入，金融業將很快直面一個四重新局：規則將會重定、組織將會重組、產品將會重造、業務將會重構。

中國金融企業已經感覺到數據處理能力的嚴重不足，所以一直試圖以數字化轉型為契機推進能力提升，很多企業也投入了真金白銀，但成效并不盡如人意。中國百分之七八十的金融企業領導對數字化轉型的理解有偏差，這體現在：數字化與數字化轉型的偏差、數字化轉型與企業創新的偏差、轉型與第二曲線的偏差。

現實中，金融企業數字化轉型的操作大致是：領導提出數字化轉型的要求，提出一堆無法拼裝成一個整體的數字化轉型單列目標；接著，企業成立數字化轉型類辦公室，下達一堆任務；再接著IT部門斥巨資購買或自建各類“中臺”系統，針對一部分業務實現“新”的敏捷開發；最后就某個業務或產品做一個數字化示范工程案例，作為企業數字化轉型的重大成果上報。如此，企業數字化轉型似乎大功告成。

但對于巨量線上客戶來說，這種數字化轉型并沒有給他們帶來更好的、進步性的服務體驗，他們和金融企業的連接狀態沒有改變。對企業來說，這種變革也沒有創造出新的商業模式和運營模式。這是中國金融企業最常見的數字化轉型中令人失望的樣本。其根源不在于員工沒有充分投入其中，而在于企業核心決策層在一開始就對企業數字化轉型定義存在認知偏差。

何謂企業的數字化轉型？我基于自己的實踐及研究，并結合國際專業機構的相關結論，將其提煉為：

第一，是建立企業的數字化基礎及升級機制。

第二，是以企業的核心業務為對象。

第三，是建立在數字業務流程、數字支持流程之上的模式。

第四，是對企業業務、組織等重新再定義的系統工程。

第五，是對企業人員再定義的重組過程。

第六，會導致企業實現新的商業模式。

第七，將賦予企業贏在明天的能力。

數字化未來要從客戶體驗入手

除了整體的認知偏差，筆者近期和多家企業交流時發現，很多金融企業在戰術上、在操作層面上，沒有從客戶體驗著手，沒有落實真實的客戶經營的理念，嚴重滯后于數字化網絡線上觸點第一優先的時代要求。

數字化轉型在企業中的執行，是要由外（客戶）而內（組織）的。

此前，太平洋保險集團董事長孔慶偉提出要做“有溫度”的保險。我非常認同這一觀點。但太保集團在數字化轉型的實際操作層面卻有待推敲。當太保的客戶界面沒有變，線上頁面沒有變，數字化轉型投入不在客戶界面，而在各種“中臺”系統上時，客戶何以感受到“有溫度”的保險？

再有，金融企業在引領一項行業業務變革、科技變革，或數字化轉型時，一定會強調人的主觀能動性，強調首先是對企業文化的變革。這是一種很經典的由觀念到行動的宣貫行動。但當今的數字化發展，不僅是觀念的宣貫，更是一項偉大的數字化社會實踐，必須于真實的動作中去踐行，用行為改變思維，用動作改變觀念，用具象的數字化工程去統一員工的思想，進而達成企業的變革目標。

以平安集團的數字化轉型為例，平安集團董事長馬明哲則是提出，數字化轉型首先要變革企業的文化和價值觀。筆者認為，這是對的，但還不夠。用觀念去影響他人的觀念，屬于哲學范疇；只有用行動去改變群體動作，進而改變群體的思維，形成習慣，才是變革實踐。所以，平安壽險也許需要一次全員參與的改變客戶體驗的行動，才能見到新客戶增長的效果。

試問金融企業的董事長、總經理們，你們誰能每七天看到一份自己企業的客戶體驗數據表、看到客戶體驗分析報告、看到客戶體驗修正的工作匯報，以及七天之后變化如何？

在線上客戶洶涌而入的今天，如果企業數字化動作還不能深入到客戶體驗層面，戰術和思想依然停留在模擬量世界，就算再高舉數字化轉型大旗，最后結果很可能將會是慘烈的。

破局：實現從產品經營到客戶經營的理念突破

那么，中國金融企業數字化轉型應如何破局？

在筆者看來，中國金融企業要成功進行數字化轉型，首先要糾正對數字化轉型定義的認知偏差；其次要從以產品經營為主導的發展模式，轉變為以客戶經營為主導的發展模式。

企業要以“持續提升客戶體驗”為切入點，以數據增強為工具和抓手，高效、精準處理并分析客戶行為數據流，基于數據流進行智能化決策，進而與客戶進行智能行為互動，持續為客戶帶來定向的、個性化的更新的體驗。由智能運營系統推動這種客戶體驗良性循環，一旦形成智能運營中數據驅動決策的實現，我們就會發現企業的數字化轉型切實提升了運營效率，實現了運營模式的蛻變，進而帶來數字化商業模式的創新，而新的商業模式一定會帶動組織變革，這種組織變革又會再次推進客戶體驗的更新……企業的核心競爭力也將因此持續提升。

在數字化浪潮撲面而來的時代，沒有一個人可以回頭，所有期待由政策、規則、法律等給予照顧和庇護的想法都將落空。數字化轉型對企業而言是一次單向前進的“新文化運動”，任何人不可阻擋，無人可以回避，要么勇站潮頭，要么被數字化生存所淘汰。

任何金融企業，現在積極推進數字化轉型，可能都會給企業帶來創傷，或重創，但，更有可能，會讓企業強壯，更加強壯！而任何企業，如果不去擁抱數字化，還是模擬量世界的演進思維，不建立數字化結構下合理有效的認知和思維邏輯，這很可能會讓企業在馬上到來的數字世界的時代中，面臨被風化…….湮滅……，一定會有這樣的風險。

我非常愿意和對數字化轉型專題有興趣的專家、領導、同行來就觀念、定義、操作等方面來進行交流，我也非常愿意輸出我這些方面的研究結果和心得，歡迎來交流。