北京2019年11月18日 /美通社/ -- 近期，微信公眾號“捕手志”的李曌采訪了加華資本創始合伙人、董事長宋向前先生，采訪中宋向前先生談論了對于當下消費行業的一些看法和以往的投資經驗和加華資本未來的投資方向。以下為轉載自“捕手志”的采訪全文：
一、中國消費市場的發展階段
李曌：聽說你剛從歐洲考察回來，相比歐美日的消費市場，中國的消費市場有什么不一樣？
宋向前：因為歐美日是發達國家，一個重要標志就是消費產業很成熟，以消費服務為代表的第三產業占比將近60-70%，但從市場規模空間來看，歐美日加一起大概就是我們的2/3，所以中國市場最重要的特征之一就是規模經濟，并且受限地域、消費習慣等會產生分層。
另外，我們的經濟發展與財富分布是啞鈴型的，兩頭大、中間小，中產階級還沒完全發展成熟，折射到消費行業也呈現出啞鈴型的結構特點，中產階級的消費還沒真正崛起。雖然我們消費升級喊得好，但也才起步，最近兩年市場才開始真正關注小鎮青年需求端的機會。可以確定的是，消費升級仍是未來大勢。除此之外，由于中國有獨特的文化背景、經濟狀態、社會變遷等因素，我們也形成了某些特殊的消費模式，比如假日經濟。對比歐美日，中國消費市場整個還處在發展中不平衡、不成熟的狀態。
李曌：在你看來中國的消費市場處于一個什么發展階段？
宋向前：剛剛啟動的階段。目前來看，中國消費市場特別像1923到1929年柯立芝總統在任時的柯立芝繁榮時期。因為工業化、城市化進程剛剛完成，人們都搬到城市生活，再加上汽車的普及、人口的流動和城市的生活方式發生了根本性改變，集中式的商業以及連鎖業態也在此時出現。由此來看，中國現在正在走美國1920年后開始走的那條路。
李曌：我們的消費還這么早期？
宋向前：我舉個例子，美食是中華文明的重要組成之一，我們有著燦爛的餐飲文化，但卻沒有餐飲工業，這就很像20世紀80年代的美國。我們投了老鄉雞中式快餐，盡管老鄉雞已經是中式連鎖快餐的全國冠軍，但我們也剛剛做到800多家店，30多個億營收，對比肯德基、星巴克還差得很遠，甚至連百盛中國都比不上，但可以想見我們的發展空間非常大。
相比之下，美國有龐大的餐飲工業而沒有餐飲文化，全世界最長的連鎖產業在美國，無論餐飲、醫藥還是服裝等行業都連鎖化，在各種經營業態中連鎖業態已占60%。而中國的連鎖化還不到20%，當前我們基本停留在夫妻店或街邊小店這類水平，未來我們還有很長的路要走。
這主要是由于中國仍然缺少“超級公司”的誕生。商業文明進程也處于相對早期的階段，我們基本上沒有跨國公司，1000億以上市值的公司也就100多家，所以中國未來一定會迎來超級公司誕生的浪潮。
李曌：要怎么判斷一個連鎖業態是成功的？
宋向前：一個連鎖企業的成功分為內外兩部分的經營價值，外部價值我會看數字化轉型，具體包括數字化深度分銷、數字化用戶管理、數據資產的形成以及數據化對產品、傳播和渠道的改造。內部價值經營有戰略經營、產品經營、內控、財務、供應鏈和企業文化建設等等，未來企業的競爭在于內外兩部分的經營價值，但長期來看還是產品和服務的交付能力，最終贏得消費者要靠高質量的產品和服務交付能力。
李曌：海底撈的連鎖很成功，你也曾在很多場合都表達過對海底撈的贊賞，我們究竟能從海底撈身上學到什么？
宋向前：火鍋是一個太傳統不過的生意，但它成就了海底撈這個完全現代化的連鎖餐飲企業，三百多家店，一百七十多億的收入，幾十個億的利潤，將近兩千億港元的市值，當然這跟火鍋比較容易標準化也有關。
如今海底撈已完成了現代企業制度的建立，從供應鏈、底料、裝修、到內部管理等都實現了子公司化，不僅為自己服務，還為同行輸出管理服務。同時依托中國傳統服務理念，完善了終身客戶的價值管理，著手于拉新、留存、轉化、復購全流程。
我們總結過海底撈的成功其實有三點重要啟示，首先高毛利下總成本領先的能力；其次系統運營能力的全面優化；最后就是管理迭代、品質迭代、產品和服務迭代的能力比同行要強。這三條就是海底撈勝出的法則，也是整個消費和服務企業所應該遵守的競爭制勝的軍規。
海底撈的“連住利益，鎖住管理”的底層邏輯再次證明了，強大的組織對抗和系統運營能力，配合對人性的深刻洞察和理解，結合數據與商業洞察，更多關注客戶終身價值，借此打通復購，建立人文關懷的價值連接。這樣的公司價值經營體系，真的可以讓傳統產業煥發新的商業智慧，迭代出新的商業文明。
從海底撈開始，中國傳統的餐飲行業看到了現代商業文明的曙光，神州大地浩瀚的餐飲文化終于被賦予了現代化的衣缽。從這個角度來看，海底撈理當被記入中國商業史，這也是我們贊賞海底撈的原因。
大食代也在等待著更多弄潮兒。換言之，中國的餐飲業有四萬五千億的規模，這個行業還處在1920年近代消費社會開端的階段，我相信未來還有不少海底撈這樣的機會。
李曌：非常贊同未來中國一定會出現一批自己的肯德基、星巴克等，這只是時間問題。
宋向前：是的，對比中國的市場規模，我們的公司體量的確太小了。當前A股3600多家公司，過千億的公司只有102家，刨去國有壟斷性企業，真正民營企業過千億的企業只有二十家出頭。中國目前的營商環境有一個重要特征，就是大公司不夠多、不夠強，企業競爭的充分性也不夠深。隨著公司規模擴大，市場完全競爭加速滲透，越來越多的兼并收購將會出現，產業整合是為大勢所趨。這也很像美國20世紀80年代，馬太效應的能量大幅釋放，產業集聚加快。可以說，頭部企業的強盛是美國商業環境領先的重要因素。
李曌：消費企業一旦做起來了現金流會很好，怎么讓他們拿錢？尤其你們投資都選行業領軍企業。
宋向前：想把錢給他們，的確非常難，他們發展好、不缺現金流，也吸引了各種生產要素，比如人才，資金、技術，產品、先進的管理方式等，所以他們本身就具備黑洞效應。
要想參與進去分享價值，就要先創造價值，這是一個事業型合伙人的要求，我們正是這樣要求自己的。這個過程中還一定要有耐心，比如居然之家我等了10年，愛慕我等了6年，東鵬我等了5年，期間不斷和企業家討論戰略、業務與價值觀等方面，這是加華資本與其他投資機構的不同之處，也反映了我們“守正出奇”的投資風格。
李曌：這一定要深耕產業才行，不然和他們無法同頻交流，更別談幫忙了。
宋向前：是的，未來頂級的中國資產管理機構一定是要有具備產業賦能、企業戰略甚至企業經營的能力，而扎根產業是前提，過去那種純套利型的機構會逐漸消失。
二、消費的本質
李曌：你一直深耕大消費行業，在你看來消費的本質是什么？
宋向前：我覺得所有消費和服務最后交付的是讓人更快樂、更健康、更充實、更娛樂的東西。當前我們還在供給主義的道路上跑，僅在滿足需求，未來我們要創造有效供給，而創造有效供給一定要基于人性與產品洞察，這也離不開對消費者的尊重。
比如，你看海底撈的服務不外乎給消費者一盤軍旗，給手機套個保護膜，給你做做美甲掏掏耳朵，但這讓中國消費者覺得被尊重了。過去的短缺經濟時代，“有”是一切物質生活的根基，大家對“有無”的關注程度勝過了“好壞”，這是稀缺經濟賦予的消費者行為特征。但現在消費者的核心群體，比如90后、00后等，他們大多受過良好教育，也有更健全的消費觀，有更暢達的渠道了解到產品與品牌，對消費品質更為關注，因而依賴供給來滿足需求的時代會逐步作古，消費供需的博弈反轉會帶來“被尊重、被滿足”的消費平權浪潮。
這是消費者崛起的時代，直白地說你有多“討好消費者”，那你的產品就有多偉大。微信、蘋果等都是如此，不斷讓你覺得好用、方便、習慣，固化你的消費行為，之后一個強大的品牌就誕生了。
李曌：新茶飲這兩年很火，他們也有迎合消費者，你們是否看過？
宋向前：看過，最后沒有推進跟我們認為生命力不夠有關，但喜茶、奈雪是例外。
李曌：生命力如何理解，是指產品？
宋向前：是指產品與組織運營模式，茶飲行業有很多加盟模式，通過加盟做供應鏈，護城河仍然較淺。茶飲加盟這種商業模式的本質還是食品供應鏈，而不是依賴產品力與品牌力本身，直白地來說就是賺取加盟費。因此我們說整體來看，茶飲行業還處于野蠻生長的階段。
李曌：同樣是飲料，你投資的東鵬特飲馬上要上市了，能否講講投資過程中的一些細節？
宋向前：我算是第一個進到中國功能性飲料賽道的投資人，過去服務紅牛也有很多年，紅牛中國的老板嚴彬也是我的大LP，可以說在中國投資人中我是最了解功能性飲料的。
通過服務紅牛，我知道功能性飲料市場有多大，歐洲紅牛加中國紅牛相當于一個可口可樂。在我來看，全世界最成功的飲料就兩個，一個紅牛一個可口可樂。目前中國紅牛有一個硬傷是因為它是商標授權企業，2017年商標授權到期、2018年合資經營到期，但這么多年的發展之后，中國能量飲料的市場已經被教育起來了，紅牛商標問題釋放的巨大市場空間，需要類似的品牌來填補，所以我花了很久時間來找類似品。。
東鵬創始人林木勤是我6年前通過嚴彬認識的。他是一個很理性睿智的人，曾在一個合資飲料企業從車間主任做到高管。我花了6年時間，看到了中國功能性飲料市場存在巨大變局的機會，林木勤也很明白這當中的歷史性機遇，所以東鵬這幾年迅速發展起來了。未來三年如果發展順利，東鵬可能有近百億的規模，“單品百億”量級的公司在中國乃至世界范圍內都屈指可數，未來中國功能性飲料能過百億的單品，大概率就只有東鵬一家。
李曌：一般PE投資多是給錢，你們給東鵬提供了哪些具體幫助？
宋向前：比如，因為我投了很多大的消費企業，大的消費品牌都是花了多年時間和巨額資金，自建了一條高速公路，讓自己的品牌在路上跑。若能夠實現共享，會產生更高效的資源與品牌協同。所以我們為東鵬對接了同樣是加華投資的上市公司洽洽食品，聯合洽洽為東鵬開放了它的渠道，同時東鵬也給洽洽開放了某些特通，比如加油站等渠道；此外，我們還通過精深研究和戰略經驗，幫助東鵬完成了現代企業內部制度的完善，以及數字化分銷與社交互動系統的打造等多個方面。
李曌：東鵬有一段時間線上線下渠道力度都鋪得很大，聯想到這兩年消費產業的線上線下融合越來越深了，未來是否就真沒有線上線下之分了？
宋向前：未來肯定是線上線下深度融合的，但從線上往線下遷移的難度相對更高，因為線下業態天然面臨著渠道整合、品牌滲透、復購提升與消費者體驗改善等方面的問題，產業鏈變得更長了；此外，專注于線上經營的公司，一般打法快、效率高，往線下走會把線上運營效率拉下來。但線下往線上遷移成功的也不多。因此我認為，線上線下融合這個必然趨勢下，他們相互結合的最佳狀態不是O2O，而是產業互聯網。
李曌：你怎么理解產業互聯網？
宋向前：前面我也提到，消費已經從“供給滿足需求”演變成了“需求反向促進供給”，也就是說在消費著平權的時代，更好地滿足消費者需求、提升他們的體驗感以耕耘其終身價值，是需要解決的首要問題，圍繞消費者需求的“價值經營與創造”更加重要。
這就要從兩個維度去看，第一是內部價值經營，第二是外部價值實現。通過數字驅動、經營效率改善、系統化建設與運營等現代化科技手段，圍繞消費者不斷迭代的個性化需求，交付出更好、更具體驗感的產品與服務，從而實現整體效率躍升和價值創造，更進一步地重塑商業文明。在我理解，這才更接近產業互聯網的本質。
李曌：現在提產業互聯網更多是2B，多數投資人也更愿意投服務產業里的SaaS公司。
宋向前：這是儲備階段，先有SaaS再會有PaaS。SaaS只是商業模式中的某一個環節，它不能進行整體效率提升和商業文明的重構，只有把SaaS集成在一起，將所有生產工藝全部定制化、柔性化才能實現效率提升，優化整個鏈條，最后還是2B再2C。因為前端效率提升，產品多樣性增加，才能滿足“未被滿足”或“難被滿足”的用戶需求，進而創造價值。
李曌：現在是否有這部分的布局？
宋向前：有布局，我們經常說第一階段的PE產業是套利，第二階段是增值賦能，第三階段是產業賦能，最終是為消費者提供更滿意的服務，這才回歸了消費投資的本質。
三、企業家的挑戰
李曌：你一直在關注中國的企業家群體，這些年觀察下來有什么發現？
宋向前：中國經濟進入新常態。正如時下大家熱議“過去的二十年寧肯錯也不要錯過，未來的二十年寧肯錯過也千萬不要錯；不然過去靠運氣賺來的錢，如今卻靠實力賠了出去。”中國企業和企業家突然間進入了精耕細作的商業競爭時代。產能出清的大浪淘沙之后，真正的企業家階層和企業家精神將會孕育出中國特色的現代商業倫理和商業文明。
中國企業家全部都不是靠繼承的，40年前我們沒有企業家。中國這一代的企業家群體都是含辛茹苦、自我成長、自我激勵的一代人，他們赤手空拳打江湖，影響了一個時代，非常值得尊重。
不過坦率來說，中國企業的生命力一般是十年，而歐美日的一些企業能夠成為真正的“百年企業”，究其原因，中國企業家在粗放經濟時代快速發展，缺少對于企業內部控制、運營管理、消費者研究等層面的直接關注。更直白說，中國企業家階層值得尊重，但仍然不夠成熟。
我們這一代企業家中，很大一部分非常擅長做市場、渠道或品牌，對人性的洞察細致入微，這也解釋了為什么80年代中國出現了一批做飲料、保健品的公司，但他們的生命力卻撐不過10年。做企業，最終還是要回到原點，也就是“如何向消費者交付更好的產品與服務，滿足他們不斷變化、更加個性的消費需求”，從拉新、復購、轉化、留存等各個層面，經營消費者的終身價值。這才是我們所說的從具象產品到抽象價值的創造。
過去40年，只要你膽子大，能夠有效結合某些生產要素，在中國這個大市場上“打江山”并非難事，但“守江山”則需要更多的智慧和謀略。如今的新時代，不僅要求企業家會做企業內部控制、運營管理與消費者研究，還要具備財務思維與戰略思維。很多企業家也沒有系統的科學管理知識，畢竟科學管理是一個勤勤懇懇、日積月累的過程，而做品牌、市場渠道是擴張性的，很多企業家在打江山的過程中忽略了科學管理的內涵理念培養，把更多精力放在了外延擴張上。韜光養晦的過程必定是隱忍的，是大家都本能逃避的，但這也是更加重要的。
李曌：當市場紅利與人才紅利逐漸喪失后，企業間的競爭越來越激烈，這時需要像3G資本這類機構的出現整合行業，你也傾向學習3G資本，但為何在中國沒有出現像3G資本這類的機構？
宋向前：3G資本花了漫長的30年到40年來布局產業，他們進入實業的過程深謀遠慮，經過了幾十年的醞釀與積累。但在當今中國，真正愿意做產業和金融資本深度融合，依靠產業與企業的雙速增長來獲取長期價值的人少之又少，浮躁是這個時代的特征，大家都愿意掙快錢，而忽略了對價值本源的追求。
李曌：過去你也是做投行的，從賣家到買家，現在又和企業家打成一片，為什么會有這個轉變？
宋向前：多年的賣方經驗讓我意識到，對我而言，賣方視角下的價值創造是有限的，大量的時間花在案頭工作、材料準備、合規審查等方面，對企業競爭力的關注顯著不夠。實際上，我認為追求合規可以交給律師、會計師等專業機構來解決，只要企業有改造的決心和配合的意愿，問題早晚都能解決。但企業價值創造可是天大的難事，時間只是因素之一，更多的還考驗企業家精神、經營水平、消費者理解等各個方面，而買方可以選擇與企業家站在一起，成為企業家的事業合伙人，幫助其創造價值，從而和他們一起分享價值。這還是回到我之前談到的，分享價值的前提在于創造價值。
李曌：你現在的壓力主要來自哪里？
宋向前：因為我們投資的企業都是行業龍頭，對于企業素質的把控非常關鍵，越是大企業、好企業，他們對于資金的需求越低，而對于投資方的要求也越高。所以我們在企業服務、投前投后的管理壓力比較大，好在至今我們一單都沒失手過，投資層面我們從來沒有過項目虧損，而在投后管理方面，我們投資的許多企業，也都成為了我們的LP，企業家選擇相信加華的敬業精神和投資實力，這一點我們非常欣慰與感恩。。
李曌：投好的這個道理大家都明白，但真正做到能不開槍就不開槍的很少。
宋向前：的確如此。我借用西貝集團董事長賈國龍先生的話，他這樣解釋過“能耐”一詞 -- “有能無耐，終究必敗，有耐無能，終究必成。”當然，成事的前提是在正確的方向上。我相信有“能”沒“耐”肯定萬事不成，投資本質上還是老實人的行業，勤懇認真終究會迎來碩果累累的收獲。
李曌：你們專注在大消費領域，而且如你所說至今一單未失，那找你們聊合作的應該不少吧？
宋向前：是的，我們也在衡量與選擇，雖然我們后期投資的確定性很強，而且消費企業的現金流都非常好，但我們投資的企業大多毛利水平分布都是40-75%之間，凈利潤基本上分布在10-25%之間，這樣的企業在中國很難找到。
幸運的是，我們也儲備了不少這樣的企業，但達成合作還需要時間的沉淀。目前來看，接受資本對一些企業家而言仍然是一個循序漸進的過程，這要基于雙方在行業觀點、企業戰略、競爭環境的融洽交流和深度共識的基礎上。比如，我們現在跟的收入規模300億以上的企業不下5家，它們都是有三五十億利潤的公司，這樣的公司你很難投進去，這已經超越了資本層面。
李曌：能否分享一個這當中被拒絕的例子？
宋向前：好的，我正在深度跟進一家公司，這家公司如今有150多個億的收入、30多個億的利潤，我跟了7年多。每次和董事長見面，我們都聊得很愉快，我甚至動員了泰康集團的陳東升董事長親自出面交流，兩位企業家相談甚歡，陳董也很認可這個企業。但就卡在時機未到，這位企業家還不確定未來的發展規劃，所以對與資本合作的結果好壞也抱有懷疑。我們目前仍然在跟進，等待著一個更好的時機。等待的確是寂寞的，但江湖路遠，要想投出好企業，就一定要耐得住這種寂寞。
我經常和團隊講，想要掙快錢，加華不適合。二十多年在金融行業的經驗，讓我習慣了慢工出細活，盡職調查再困難、耗時再久，我們也堅持自有團隊去做，不依賴中介機構；加華資本的LP也大多是長期資本，是對產業有深厚理解的機構投資人，在對的方向的前提下，他們會更有耐心。
