上海2022年6月13日 /美通社/ -- 生物醫藥企業依賴全球供應鏈生產藥物，涉及多個國家的繁復流程極大的增加了生物制藥供應鏈的潛在痛點，加之突如其來的新冠疫情，更是給全球供應鏈帶來了巨大挑戰。中國醫藥產業經過長時間的發展取得了諸多的進步，尤其是創新藥的不斷推出，在國內外市場的占有率不斷提升，滿足了大量的臨床需求。

供應鏈的本土化成為了關乎跨國企業生存的戰略課題，丹納赫中國生命科學平臺總裁李蕾先生近期在接受媒體訪談時，就相關話題進行了分享。

李蕾先生目前擔任丹納赫中國生命科學工具平臺總裁，于2018年加入丹納赫，擔任丹納赫總部北亞區業務增長副總裁；2019年11月起負責管理隸屬于生命科學平臺的頗爾公司中國業務，擔任頗爾公司副總裁及中國區總經理。

自1998年到2018年的二十年時間里，李蕾先生從跨國公司一線業務人員成長為中國區、亞太區總經理。歷任米其林公司、GE公司和伊頓公司的多個業務管理崗位。

李蕾先生畢業于上海同濟大學和中歐國際工商學院，擁有材料工學學士和工商管理碩士學位。

丹納赫是一個什么樣的企業？主要經營的業務版塊有哪些？

李蕾：丹納赫是一個比較獨特的跨國公司。首先，丹納赫是一個比較年輕的公司，1984年成立，跟大部分的跨國企業相比還是比較年輕的。第二個，丹納赫是以科技創新、并購整合、賦能管理來驅動創新的高資產企業，現在市值達到2000億美金以上，主要通過旗下二十幾個運營公司在全球開展業務，特點是以運營公司為核心的管理方式，相較于丹納赫本身，每個運營公司的品牌在相應的領域里更加耳熟能詳，丹納赫則作為一個在"企業背后的企業"為旗下運營公司賦能，產生更多的業務能量，推動整體向前發展。我們現在的業務板塊包括醫學診斷、生命科學、水質管理、產品標識。這四個板塊大家都是按照平臺去運營。

每一個板塊代表著一個平臺。其中，生命科學占據去年全球接近三百億美金營業額的一半，旗下有7家企業主要是為生命科學研究，以及轉化提供優質的設備、耗材和原料。去年我們完成了美國公司Aldevron的并購，這是繼丹納赫2020年在全球范圍完成對原GE醫療旗下生物醫藥業務板塊并購以來的最大也最具戰略性的一個并購。目前生命科學旗下有九個公司，其中七家在中國已經有業務運營的公司在我所負責的生命科學工具平臺管理，去年我們在中國取得非常不錯的增長。

在過去的兩年時間，包括新冠，以及國際地緣政治的博弈，迫使我們尋求新的定位，原來在中國主要通過銷售商務服務團隊運營的方式不再是一個可持續的方式。下一波的全球化會是什么樣子，我相信跟過去15年的全球化一定是不同的，這個全球化代表著優秀的跨國公司要實現在地運營，才能夠有一個可持續的業務發展的基礎，丹納赫在這個方面對于中國市場還是有非常高的信心，非常高的投入，希望能夠實現在地運營，幫助中國的生命科學行業提升，更快速度的推動從生物制藥到整體制藥行業的發展。

丹納赫在"供應鏈本土化"需求趨勢下是如何布局的？

李蕾：我是這么理解生命科學的幾個基本元素的，商務能力、創新能力、生產制造以及供應鏈運營能力，三方面的能力缺一不可，可以當作是一個三角形去規劃我們的本土化。在這個三角形的正中間是我們的人才梯隊的建設。在過去十幾年、二十年的時間里跨國公司基本上都實現了商務能力的泛化，我們在國內的銷售服務人員基本上都能夠匹敵國外同行能力，這個部分是已經完成了。供應鏈的本土化，以及創新的本土化，是我們接下來著重要推動的。

目前跨國公司在這兩個部分的推動是遠遠不夠的，市場響應速度也較本地企業緩慢，所以我們接下來首先會從工廠生產跟企業交付的層面去推動國內的本土化。剛才我們談到的丹納赫中國生命科學工具平臺運營的7家公司里邊，有4家在中國擁有工廠，這四個工廠是我們全資擁有的，我們計劃在中國籌建更多的生產制造能力，以工廠為代表的生產制造能力來滿足中國客戶的需求。同時，我們也在搭建生命科學自動化的一個研發中心，為中國客戶提供更加適合本土需求的自動化系統。

第二個從支持客戶科學研究的領域以及從科學家需求的領域，我們不斷地在研究基于我們旗下多個公司產品的串聯，以及應用的組合和工作流的方案。丹納赫生命科學工具平臺的7個公司，每一個在自己的產品領域里面都是佼佼者，但是他們之間的聯動其實做的并不多。公司在成立平臺運營之后會繼續推動各公司之間的聯系，更好的去服務我們的客戶，基于客戶實際的需求去滿足。在中國本土化投資方面，先有上海中國區總部，后有廣州生物島粵港澳大灣區總部，通過丹納赫中國生命科學研究院應用研發中心的投資使得我們的客戶可以在現場看到我們的設備，在體驗的同時能夠做更多的實驗。

然后在企業合作層面，我們也在加速本土化，與本土伙伴公司嘗試從硬件軟件到流程這樣一個合作程序。相信接下來公司之間的邊界會變得越來越模糊，基于客戶的需要，每個公司協調調動資源的能力會越來越重要。所以我們會做更多的開放式創新，與更多的行業機構、地方政府一起合作，希望能打造到一個合作共贏、可持續的生命科學行業。

從您的角度談一談中國生物制藥供應鏈的挑戰或難點？

李蕾：我們這個行業處在快速發展的階段，但是不可避免的當中會有一些轉折，應對這個轉折期短暫的困難，我覺得這是一個行業里面的人都會去思考的問題。

中國生物制藥行業有著非常巨大的發展潛力，醫患的需求、人口老齡化以及大家對于生活品質健康的需求是一個實實在在的需求，這是第一個值得思考的。

第二個思考就是，研發是生物制藥的核心，所以說從學術藥物向產業藥物的轉化是研發很關鍵的一個步驟，那么在這個過程當中，選擇什么樣的工具，選擇什么樣的原材料，對于研發效率，研發的成功率是有直接的影響，所以我覺得要在品質跟成本當中選擇一個平衡，這是這個行業面臨的另外一個挑戰。現在的大環境下，原材料好的廠商在國內的可及性會給客戶帶來一些挑戰，在這個過程當中，我們如何能夠跟客戶保持簡易的連接，使得我們的客戶可以把好的東西用好，這是我們最著重的要去推動的一個事情，給客戶提供正確的解決方案，幫助客戶去完成產品的上市，抵達終端患者。

隨著中國生物制藥實力的不斷增強，很多中國藥企逐漸走向世界，與此同時我們需要考慮質控標準的程序，我們設定的質控標準是不是能夠滿足比如說中美雙報的需求，現在使用的設備在滿足國內監管體系合規要求的同時也需要考慮滿足全球市場的要求。

新冠疫情為上游制造產業國產替代創造了黃金發展機遇，您覺得如何才能抓住抓好這樣的機遇？

李蕾：作為跨國企業需要迅速行動起來，而不能只停留在思考的層面。首先，就是要建立中國的生產制造能力。第二個是做一個更開放的公司，做一個跟市場緊密連接的企業。

中國生物制藥企業發展都非常快，有很多公司的藥品都走在了國際的前端，要與這樣的公司保持緊密的連接，以一種合作的方式去開發適合于中國使用的全流程的解決方案，實現從研發、生產、質控平臺的快速落地，讓這個平臺搭建能夠符合中國的速度。跨國公司在本土化供應鏈中是非常重要的。丹納赫目前把中國市場提升到跟美國、歐洲同等重要的地位，在2022年初啟動的"創升"中國戰略，賦予中國管理團隊更大的自主權和決策權即是一個組織架構層面的保障。